Wie leistungsstark sind Absolvent*innen von Eliteuniversitäten?
„Bringen Studierende von Top-Universitäten die besseren Leistungen?“ So lautet die provokante Frage, die der Studie eines Forschungsteams mit Prof. Marjaana Gunkel von der unibz zugrunde liegt, die soeben in der Harvard Business Review veröffentlicht wurde. Dazu wurden die Datensätze von 28.339 Studierenden aus 294 Universitäten in 79 Ländern herangezogen. „Unsere Antwort lautet verkürzt - ja, Absolvent*innen von „besseren" Universitäten schneiden besser ab, aber nur um 1,9%“, resümiert Marjaana Gunkel, die an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften Personalmanagement lehrt.
Personalverantwortliche stehen bei der Auswahl von Kandidat*innen sehr oft vor der schwierigen Aufgabe, Berge von Curricula zu durchforsten. Dabei spielen – vor allem in großen Konzernen – Elite-Universitäten eine zentrale Rolle: „Daten von Payscale und dem US-Bildungsministerium belegen, dass Absolvent*innen von Prestigeuniversitäten mit sehr viel höheren Gehältern ins Berufsleben starten“, umreißt Prof. Gunkel die Ausgangslage. „In Zahlen ausgedrückt erhalten Absolvent*innen der zehn besten Universitäten in den USA ein um 47% höheres Gehalt als jene, die an weniger renommierten Universitäten studiert haben. Nach sechs Jahren im Berufsleben beträgt die Gehaltskluft bereits 109 Prozent. In unserer Studie wollten wir demnach eruieren, ob diese Absolvent*innen auch wirklich ein Mehr an Leistung erbringen, also die besseren Mitarbeiter*innen sind.“
Die Studie zeigt auf, dass Absolvent*innen von Spitzenuniversitäten leistungsmäßig effektiv besser abschnitten als Absolvent*innen von niedriger eingestuften Universitäten: es ist eine Leistungssteigerung von 1,9% pro 1.000 Hochschulranking-Positionen bei 20.000 Universitäten weltweit zu erkennen. Mit anderen Worten: Es besteht ein Leistungsunterschied von 19% zwischen dem Absolventen einer Spitzenuniversität der Top Ten (#10) und jenem einer „durchschnittlichen" Universität (#10.000). Ein Grund hierfür findet sich bereits im Auswahlsystem: Höherrangige Universitäten können in der Regel aus einem größeren Pool an Bewerber*innen wählen, was zu einem stärkeren Wettbewerb und einer höheren Qualität der Erstsemester führt. Zudem beschäftigen Spitzenuniversitäten bessere Professor*innen, bieten Zugang zu modern ausgestatteten Einrichtungen und ziehen bessere Gastreferent*innen an ihren Campus.
„Absolvent*innen von schlechter gerankten Universitäten zeigten ein gleiches Maß an Motivation und Arbeitsethik.“
Bildung beruht aber nicht nur auf Vorlesungen und Seminaren. Wenn man bemerkenswerte, hart arbeitende Professor*innen mit Prominentenstatus hat und mit intelligenten, hoch motivierten und leistungsorientierten Kommiliton*innen studiert, so wirkt sich dies positiv auf Motivation, Anstrengung und Arbeitsethik aus. „Unsere Studie ergab jedoch keinen Unterschied in diesen leistungsbezogenen Eigenschaften“, so Prof. Gunkel. „Absolvent*innen von schlechter gerankten Universitäten zeigten ein gleiches Maß an Motivation und Arbeitsethik.“ Auffallend sei jedoch, dass Elite-Absolvent*innen weniger freundlich und konfliktanfälliger sind und sich weniger mit ihrem Team zu identifizieren.
In der Studie verwenden die Forscher die Ranking-Webometrik, in welcher die unibz auf Platz 976 (Bocconi 1003) weltweit und auf Platz 404 in Europa rangiert. Dieses Ranking liefert eine breite Liste internationaler Universitäten, ohne nach Größe zu differenzieren. „Wenn ich die Freie Universität Bozen analysiere, so kann man von unseren Studierenden annehmen, dass sie zwar nicht von einer Elite-Universität wie Harvard oder Oxford kommen, wohl aber von einer hoch gerankten Universität. Sie weisen sehr gute Leistungen auf und sollten daher attraktiv für Arbeitgeber sein. Als Universität müssen wir darauf achten, dass die Studierenden wichtige Aspekte des Arbeitslebens wie Teamarbeit, Kommunikation und Networking nicht außer Acht lassen.“
Prof. Marjaana Gunkel lehrt an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften die Fächer Organisation, Personal und Leadership. Ihre Forschungsinteressen liegen in den Bereichen Internationales Personalmanagement sowie organisationales Verhalten. Sie ist Co-Autorin des Papers, das im Original in der Harvard Business Review hier nachzulesen ist.
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